Наши статьи

Clip

Как наладить взаимодействие между отделами в компании?

Понравилась статья? Нажмите кнопку "Нравится" и расскажите друзьям:

Анна Боднарчук, директор супермаркета лицензионного программного обеспечения «Софткей-Украина»

ann@softkey.ua

Лояльность своему структурному подразделению, а не компании в целом — явление нередкое, так же как и выяснения на тему «какой отдел всех нужнее». Результат известен: натянутые отношения между сотрудниками разных отделов, проблемы с коммуникацией, тихий саботаж. На стыках между отделами происходят сбои, которые не дают компании работать как часы. Как разобраться в причинах и наладить взаимодействие между традиционно конфликтными подразделениями — между маркетологами и продавцами?

Про маркетологов-марсиан и самоуверенных продавцов

Один мой приятель, работающий в сфере продаж медицинских препаратов, недавно рассказывал про посещение корпоративной конференции. Проходила она несколько дней, народ приехал получить бонусы и послушать «как мы дальше жить будем». И вот пришел черед выступить самому главному маркетологу и презентовать новую маркетинговую концепцию на следующий год. С этой минуты зал непрерывно смеялся на протяжении получаса. Маркетинговая концепция в целом представляла собой предложение продавать лекарства методами продажи энергетических напитков для молодежи. Никакой привязки к реальности, никакого понимания кто является клиентом компании — просто красивая и совершенно неработающая оболочка, картинка, слайд для презентации.

Но самое страшное не это. Любую ошибку можно исправить, любую концепцию изменить. Самое страшное то, что главный маркетолог ушел оскорбленный с осознанием своей правоты («да они просто не могут понять»).

Почему так произошло?

 

Версия некомпетентности маркетологов наиболее очевидна, но она не выдерживает вдумчивой проверки. Что все-все маркетологи большой компании некомпетентны? Вряд ли. Скорее всего, причина в том, что они не взаимодействуют с продавцами, слабо представляют себе, кто их клиент, а в результате за формой теряют суть.

Другой пример от другого знакомого, на этот раз с другой стороны баррикад. Одна из задач возглавляемого им отдела маркетинга — мониторинг ситуации на рынке на предмет интересных акций и предложений конкурентов, оценка собственных возможностей и организация своих акций. Работы много, люди трудятся как пчелки, в результате выходит ежедневный электронный бюллетень, в котором описаны все акции компании для клиентов. Подразумевается, что его будут получать все продавцы и использовать как настольную библию в общении с клиентами.

Через пару месяцев среди менеджеров по продажам был проведен опрос — их спросили, насколько бюллетень помогает им в работе. Сказать, что результаты были ошеломляющими, значит — ничего не сказать. 80% продавцов просто ни разу его не открывали (хотя само создание бюллетеня было инициировано начальником отдела продаж).

Почему так произошло?

Версия немотивированности продавцов наиболее очевидна, но она не выдерживает вдумчивой проверки. Ведь их зарплата зависит от объема продаж, скидки влияют на продажи, то есть чтение бюллетеня влияет на зарплату, разве менеджеры враги сами себе? После нескольких неформальных бесед выяснилось, что они уже давно считают маркетологов не более чем досадной помехой на пути к зарплате. Соответственно, любое начинание от маркетинга преимущественно игнорируется. Куда уж там читать какие-то бюллетени, исходящие от этих назойливых мух.

Наводим мосты

Подобных примеров не перечислить. Но определить, что между отделом продаж и отделом маркетинга что-то не так, можно, не дожидаясь, когда грянет гром. Услышали на корпоративе беседы на тему «какой отдел главнее всех в компании»? Наблюдаете постоянные склоки на планерках между руководителями этих отделов? Изготовление какого-нибудь несчастного баннера превращается в длительный и мучительный процесс? Все это сигналы — пора наводить между отделами мосты. И вот возможные варианты их наведения:

  1. Простые решения вроде этого часто дают потрясающие результаты. В зависимости от размеров компании можно рассмотреть возможность разместить два отдела в одном помещении типа «open space». Оба подразделения, таким образом, как бы окунаются в работу друг друга. Маркетинг слышит, как и о чем продавцы общаются с клиентом и между собой. Продавцы видят проблемы маркетинга. А самое главное — для обсуждения каких-то вопросов не нужно созывать совещание в отдельном помещении и в отдельное время. Ведь вот они, все участники, уже собраны. Это хорошее начало, но еще далеко не конец…
  2. Ученье — свет, а неученье — тьма. Время от времени проводить внутри компании что-то вроде ликбеза. Маркетологи проводят тренинг для продавцов по своей специфике, продавцы для маркетологов по своей. Периодичность 1-2 раза в месяц, по времени такой ликбез занимает максимум 2 часа (вместе с вопросами), а польза огромная. Автоматически снимается куча мелких вопросов, приходит понимание сути происходящих в соседнем отделе процессов. При помощи таких ликбезов можно убить и второго зайца: проводите их в креативной, игровой форме, чтобы сотрудники разных отделов перезнакомились. Показатель успеха очень простой — как только маркетолог и продавец стали вместе ходить на обед, значит, взаимодействие началось.Этот способ для нас оказался самым действенным, поэтому остановимся чуть подробнее. На совещании между начальниками отделов зафиксировали желание каждого сотрудничать (это очень важный момент!). Дальше был составлен список вопросов по которым чаще всего возникали разногласия (например, утверждение графической рекламы, акционные предложения, получение обратной информации от продажников для аналитики). Этот список и есть тематический план минитренингов. В подготовке тренинга по выбранным темам главное показать, например, продажникам зачем маркетологам конкретная информация о клиентах, как она может облегчить жизнь всех отделов.
  3. Самый лучший способ понять другого человека — побывать в его шкуре. Маркетологов, которые не представляют себе, кто их клиент на самом деле, легко излечить. Для этого посадите их на первую линию или выпустите стажерами в торговый зал/отправьте на встречу с клиентом. Буквально через какую-нибудь неделю образ клиента будет всегда стоять перед глазами, и даже иногда сниться. Формулировки рекламных обращений будут выдержаны в привычном клиенту стиле общения. Люди на макетах будут выглядеть так, как выглядят клиенты. Аналогично можно поступить с продавцами. Возьмите их стажерами в отдел маркетинга. Пусть попробуют настроить контекстную рекламу, примут участие в обсуждении макета листовки, попробуют из всех «нравится» и «не нравится» собрать единое целое. Через ту же неделю продавцы будут с радостью делится с маркетологами информацией. А не так как делали это раньше — сквозь зубы.

Попытки и пытки

На этом перечень способов наведения мостов между отделами конечно не заканчивается — это лишь те, которые мы опробовали, и они оказались успешными. Изначально идей было больше, но не все сработало. Например, попытка регламентировать все возможное взаимодействие на бумаге выглядело хорошо, поскольку в таком случае существует привязка к мотивации. Не сотрудничаешь — ударим гривной! Но на деле система не сработала — нельзя учесть и прописать все возможные ситуации, человеческое общение, приязни и неприязни увы, не регламентируешь.

Еще одна неудачная попытка была связана с корпоративным тренингом по «построению команды». Подобные тренинги одно время были очень популярны, но сводились в общем целом к совместному выезду на природу, командному прохождению полосы препятствий, а также банальной пьянки. Да, люди раззнакамливаются, возможно даже начинают дружить и после работы. Но в том то и дело, что эффект от такого тренинга распространяется только (!) на конкретных людей, а не на отделы (в отличие от способа с внутренними минитренингами). В общем, потраченные средства на такой тренинг в данном случае не оправдались.

Если обобщить, то глобальная и единственная причина описанных выше проблем — непонимание сути работы соседнего отдела. А чтобы это понимание появилось нужно взаимодействие — наведенные мосты. Панацеи же в наведение мостов между двумя отделами не существует. Зато есть одно обязательное условие, о котором вкратце уже упоминалось — понимание необходимости и желание сотрудничать на уровне руководителей отделов и топ-менеджеров. Без этого совместной работы не получится никак. И вообще работы не выйдет…