Наши статьи

coverKU_03_2013

Без HR в штате: кто и как должен исполнять его обязанности

Понравилась статья? Нажмите кнопку "Нравится" и расскажите друзьям:

Менеджер по персоналу – удовольствие дорогое, не каждый может себе позволить. Поэтому маленькие компании, как правило, обходятся без такой позиции в штате. При этом работа менеджера по персоналу никуда не девается, просто выполняют ее другие люди (и не только люди). Кто они, как разделить между ними обязанности и контролировать выполнение?

Для начала очертим круг обязанностей HR? В общем в него входит:

• Подбор персонала.
• Обучение и адаптация персонала.
• Оценка и аттестация персонала.
• Мотивация, льготы и компенсация.
• Корпоративная культура.
• Кадровое производство.

Понятно, что эти обязанности придется распределять между сотрудниками, но по какому принципу? Мы исходили из следующих соображений:

1. Необходимо максимально эффективно обеспечить исполнение этих обязанностей.
2. Поскольку эти обязанности не являются прямыми для конкретных сотрудников, необходимо, чтобы они занимали как можно меньше времени.

Словом получается некое противоречие, с одной стороны эффективно, а с другой стороны – минимум времени. Чтобы снять это противоречие мы использовали 2 хитрости. Во-первых, мы руководствовались железным принципом римской юриспруденции «Кому выгодно?». Поэтому старались распределить обязанности так, чтобы сотрудник, которому они достанутся, был заинтересован в их выполнении. И дело не только в материальной мотивации (это совсем отдельный разговор), но и влияние качества выполнения «обязанностей HR’а» на основную работу сотрудника. Во-вторых, мы старались использовать наше знание рынка программного обеспечения и максимально автоматизировать работу сотрудников. Разберем на примерах.

Подбор персонала

На чьи плечи ложится?

На плечи руководителя отдела (в совсем маленьких компаниях — директора), в котором будет работать новый сотрудник.

Об отдельной материальной мотивации за выполнение этой задачи речь не идет. Руководитель отдела и так напрямую заинтересован в производительности своего подразделения (при условии изначально верно построенной системы мотивации). Поэтому автоматически каждый руководитель заинтересован и в подборе компетентного персонала. Более того, даже если в организации и есть HR, то на каком-то этапе подбора персонала все равно задействуется руководитель отдела. То есть, по сути нагрузка на каждого руководителя не так уж и велика (ведь и отделов несколько), и увеличивается она за счет организационной и «бумажной» работы: звонки, письма, первичный просмотр резюме и т. д.

Как автоматизировать?

При помощи специального программного обеспечения и онлайн-сервисов. На рынке сегодня достаточно автоматических решений, которые автоматически рассылают вакансии, собирают первичную базу кандидатов, рассылают им первые письма, например, с опросниками и тестами, оценивают результаты этих тестов и т. д. То есть, при правильной настройке этих решений на выходе руководитель подразделения получает базу кандидатов, уже «прошедшую через крупноячеистое сито».

В дальнейшем можно сэкономить время, проводя собеседования удаленно, и только потом уже назначать личные встречи.

Обучение, адаптация персонала

На чьи плечи ложится?

Адаптация сотрудников в небольших компаниях, где весь персонал может сидеть в одной комнате, дело не такое уж сложное. По сути заключается она в представления людей, объяснении различных правил и нюансов, все это может сделать один из старожилов. Вообще так называемая Buddy System (своего рода шефство старшего над младшим), в основном используемая в вооруженных силах, хорошо применима и в бизнесе. Если ее использовать, то никакая дополнительная мотивация «старшего» сотрудника не требуется, поскольку у него появляется статус, повышающий собственную самооценку.

С обучением персонала вопрос намного сложнее. В целом эту работу можно разделить на 3 части:

• Организационные работы.
• «Общее обучение» — то, что обычно проводится силами менеджеров по персоналу.
• «Специальное обучение» — то, что проводится силами специалистов (внутренних или внешних) с конкретными компетенциями.

В отсутствие в компании менеджера по персоналу первые 2 пункта ложатся на плечи все тех же руководителей отделов/директора. И тут уже без дополнительной мотивации не обойтись, хотя размер ее может быть и не так велик все по той же причине — результаты руководителей отделов напрямую зависят от работы их сотрудников.

3 пункт — либо задействуем внутренние ресурсы, либо аутсорс. И за то, и за другое придется платить, в первом случае возможно меньше.

Как автоматизировать?

Для начала разработать четкую процедуру адаптации и обучения, создать график и т. д. Автоматизировать же при помощи специального ПО можно создание графика обучений, ведение базы знаний компании, первоначальное обучение, тестирование и т. д. Но без «живых» экспертов никак не обойтись в любом случае, поэтому на помощь и приходят внутренние ресурсы и аутсорс.

Оценка и аттестация персонала

На чьи плечи ложится?

Собственно, в предыдущем пункте уже частично описано, кто будет заниматься этой работой, если в компании нет менеджера по персоналу. Оценить знания сотрудников можно при помощи автоматизированных систем тестирования (если вам не хватает для этого вами же выставленных KPI).

Более тонкая оценка потребует личного общения (не обязательно «вживую»), поэтому на аттестацию сотрудников придется тратить свое время прежде всего директору. Почему не руководителю отдела? Ему тоже, но в меньшей степени, поскольку при аттестации (это же не первоначальный прием на работу) он может быть лицом заинтересованным.

Мотивация, льготы и компенсация

На чьи плечи ложится?

На плечи системы. Мы уже не раз говорили, что в компании изначально должна быть выстроена эффективная система мотивации. Эта система может и должна время от времени подвергаться модернизации, с оповещением всех участников о новых правилах игры. Но если она настроена, то никаких лишних проблем и забот с принятием решений кого, как и когда премировать/оштрафовать быть не должно.

А вот пересмотр системы придется делать директору, возможно с привлечением сторонних специалистов.

Как автоматизировать?

В автоматизации нуждается организационная часть, так сказать контроль и «смазка» мотивационного механизма. Делать эту работу придется бухгалтерии, опять же при помощи программного обеспечения (о нем чуть подробнее в пункте «Кадровое производство»).

Корпоративная культура

На чьи плечи ложится?

Кто будет заниматься построением и соблюдением корпоративной культуры, если нет менеджера по персоналу? Это вопрос весьма серьезный, отдельная тема для разговора. Краткий ответ: заниматься этим будет каждый сотрудник в отдельности, и все вместе. В небольших компаниях корпоративная культура — это не свод написанных правил, скорее наоборот — это правила неписанные, помноженные на рабочую атмосферу, и приперченные личным примером всех руководителей.

Автоматизации не поддается, как и любое творчество.

Кадровое производство

На чьи плечи ложится?

Это, пожалуй, самый простой пункт — на плечи бухгалтерии (такова ее печальная доля).

Как автоматизировать?

Выручает бухгалтеров специализированное программное обеспечение, выбор которого в данной области весьма и весьма широк. Ведение картотеки сотрудников, личные дела, графики отпусков, учет больничных, премии, штрафы и прочее и прочее — все это заносится в программу, которая сама уже представляет информацию в нужном виде (например, графиков или таблиц), и вовремя напоминает о необходимых действиях или совершает их самостоятельно (например, рассылает оповещения).

И все вместе

Как видите, распределить обязанности менеджера по персоналу между сотрудниками и частично автоматизировать их сложно, но возможно. Является ли такое решение 100% заменой? Нет. Будет ли она работать? Да, при условии изначально работающей системы все той же мотивации. Без нее не будет работать ничего.